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제 목  다국적미디어 기업의 M&A와 전략적 제휴 사례
작성자  관리자 등록일  2020-01-29 조회수  297

다국적미디어 기업의 M&A와 전략적 제휴 사례

 

미디어 기업의 M&A와 전략적 제휴는 글로벌 미디어 그룹이 성장하는 주된 전략이 되며, 궁극적인 목적은 시너지 효과의 창출에 있다. 시너지 효과의 사전적인 의미가 특정 조직이나 체계의 각 부분의 조합으로부터 창출되는 성과물의 크기가 각각의 부분을 개별적으로 합쳤을 때 창출되는 성과물의 크기보다 클 때 발생하는 것이라면 글로벌 복합 미디어 기업의 세계 시장 진출 전략은 각 국의 시장이 어떻게 전체 조직에 시너지를 가져다 주는지, 그리고 그와 같은 시너지를 어떻게 특정 기업의 경쟁력으로 전환시킬 것인지에 초점이 모아진다고 하겠다.

글로벌 미디어 그룹의 인수 합병과 전략적 제휴는 프로그램 상품이 갖는 독특한 성격에 따라 몇 가지의 유형을 보이고 있는데 첫째는 수직적 통합이다. 수직적 통합의 대표적인 예는 콘텐트 제공 사업자의 네트워크 부문으로의 진출이고, 가장 빈번하게 관찰되는 유형이다. 예컨대 월트 디즈니의 190억불 ABC 매입, AT&T 480억불 TCI 매입, Viacom 370억불 CBS 매입, 2000 10 AOL 1830억불 타임워너 합병의 경우가 대표적인 예이다.

둘째는 보완적인 자산(complementary asset)의 매입이다. 미디어 기업은 향후 미래의 사업 전개에 있어서 보완적인 자산을 매입하는 경우가 있다. 예를 들어 1995년 타임워너가 TBS(Turner Broadcasting System) 80억불에 매입한 경우가 대표적이다. 타임워너에 있어서 TBS의 뉴스와 프로그래밍 자산은 대단히 보완 관계가 높은 자산이기 때문이다.

셋째는 동일 브랜드의 공동 마케팅 전략을 구사하는 경우이다. 디즈니의 경우 디즈니라는 브랜드를 중심으로 완구, 프로그램을 동시에 마케팅 한다. 예를 들어 디즈니의 대표적인 애니메이션인 인어공주, 미녀와 야수, 라이온 킹 등의 캐릭터와 게임, 출판물을 동시에 프로모션하는 전략이 대표적이다. 디즈니의 대표작 라이온 킹을 예로 들면 1994년 디즈니의 라이온 킹은 제작비 55백만 달러, 미국의 흥행 수입, 313백만 달러, 세계 시장에서의 흥행 수입 454백만 달러, 영화의 사운드 트랙을 모은 앨범 11백만 카피가 팔렸다. 한편 만화영화의 주인공 심바 캐릭터를 중심으로 한 인형, 가방, 의류, 문구와 테마파크에서의 라이온 킹 관련 입장 수입의 총계는 30억불을 넘었다.

네 번째는 최근의 디지털 기술의 발달에 따라 방송, 케이블TV, 전화, 인터넷 사업부문의 구분 영역이 없어지면서 통신 사업자의 미디어 사업 부문 진출, 방송 사업자의 통신 부문 진출의 유형이다. 미국의 경우 1996년 통신법의 발효에 따라 전화사업자의 케이블TV 부문으로의 진출이 가능해졌다. 그에 따라 이루어진 대표적인 인수합병 사례인 AT&T TCI 인수의 주된 목적은 TCI의 네트워크를 통해서 방송, 통신 통합 멀티미디어 서비스를 제공한다는 데 있다. 즉 서로 개별적인 서비스를 하나로 번들링하여 통합적으로 제공하는 풀서비스 제공사업자로서의 위상을 조기에 확보하여 향후 디지털 방송, 통신시장을 선점하고, 그동안 난공 불락이었던 지역 전화사업에 진출한다는 의도였다.

한편 글로벌 미디어 그룹과 특정 국가의 로컬 미디어 기업 간의 제휴는 근본적으로 로컬 미디어 기업은 글로벌 미디어 기업과의 제휴를 통하여 세계 시장 속에 편입되고, 글로벌 미디어 그룹은 자신의 콘텐트와 서비스를 로컬 미디어 기업을 통해 서 세계화한다는 근본 목적을 갖는다. 일반적으로 세계화를 바라보는 시각은 두 가지가 있다. 첫째, 세계화를 제국주의의 연장선상에서 파악하는 시각이다. 이런 전통적인 개념화로서 세계화는 서구의 이데올로기와 실천들이 자신들의 고유한 문화를 보호하려는 지역적인 노력에 대해 보다 우월한 위치를 점하게 되는 제국주의적 세계관을 함의한다. 그러나 보다 최근의 것이라 할 수 있는 세계화에 대한 두 번째 개념은 특정 지역에 존재하는 다양한 행위자들의 역동성을 제대로 파악하지 못한다는 이유로 전통적인 개념의 세계화가 취하는 제국주의 테제를 거부한다. 여기에서 말하는 세계화는 세계와 지역 사이의 양방향의 작용과정으로서 보편성의 구체화이자 동시에 구체성의 보편화를 의미한다.

두 번째 개념의 세계화에 보다 가까워 보이는 미디어 산업계의 세계화 경향은 1980년대 들어 본격화된 기업의 세계화 경향과 마찬가지로 1990년대 이후 일고 있는 세계적인 탈규제와 민영화의 추세 속에서 더욱 가속화되었다. 그 중에서도 소위 문화 상품을 주로 판매하는 다국적 미디어 기업은 일반적인 다국적 기업의 경우와는 구별되는 다른 차원의 이슈를 제기하는데, 그 이유는 프로그램 상품이 문화와 의식을 담고 있기 때문이다.

그리고 미디어 기업이 외국으로 사업 영역을 확장할 경우 일반적으로 대부분의 국가에서 방송 산업은 규제를 받기 때문에 진출한 국가의 법률이나 규제 등에 의해 기업의 운명이 크게 영향을 받을 수 있고, 따라서 경제적인 이유뿐만 아니라 진출하려는 국가의 정치적 안정까지도 고려한 신중한 의사 결정이 이루어질 수밖에 없다. 일반적으로 지역 기업과 전략적 제휴를 맺음으로써 다국적 미디어 기업이 얻을 수 있는 시너지 효과는 다음과 같다.

첫째, 다국적 미디어 기업은 제휴 관계에 있는 지역 기업의 소프트웨어와 배급 채 널을 이용함으로써 공급의 불확실성을 최소화할 수 있다. 다시 말해, , 하부 독점체계의 구축을 통해서 투입물의 공급 부문에서 발생하는 불확실성을 최소화시킬 수 있다는 것이다. 인도의 경우 20세기 폭스(49%) UTV(51%)간의 합작회사인 유나이티드 스튜디오, 디즈니(51%) Modi(49%)간의 합작으로 설립된 포스트 프로덕션 스튜디오인 부에나비스타 TV(Buena Vista TV)의 예를 보면 다국적 미디어 기업의 입장에서 볼 때 UTV Modi는 다국적 미디어 기업 스스로가 공급할 수 있는 성질의 것이 아닌 특정 국가의 문화적 취향을 담은 로컬 프로그램을 공급할 수 있는 믿을만한 파트너이고, 한편 UTV Modi 입장에서는 자신의 콘텐트를 다국적 기업의 국제적인 유통망을 통해서 최종 소비자에 쉽게 전달시킬 수 있다는 장점이 있다.

둘째, 제휴 관계에 있는 지역 기업은 다국적 미디어 기업에게 지상파 배급을 지원해 줄 수 있다. 만일 특정 국가의 유통망이 독점화 되었다면 유통 채널을 선점하는 것은 다국적 미디어 그룹의 경쟁력에 결정적인 요인이 된다. 또한 경쟁적인 채널의 시장 진입을 원천적으로 차단하는 효과가 있다. 예를 들어 인도의 경우 Siticable은 인도의 Zee Telefilms Ltd.(45%) News Corp.(45%)의 합작법인인데, 이 경우 News Corp이 소유한 채널과 경쟁 관계에 있는 채널이 진입하기는 매우 어려워진다. 우리나라의 경우도 다국적 미디어 그룹이 유통망을 가진 SO와 제휴할 경우 합작투자 계약이나, 채널 공급 협정서에 자사 채널과 경쟁적인 채널은 전송하지 않는다는 조항을 요구하는 것이 일반적이다.

셋째, 다국적 미디어 기업은 지역 기업과 함께 공동 마케팅을 펼칠 수 있다. 로컬기업은 자신이 가지고 있는 해당 지역의 제휴관계를 통해서 채널 마케팅을 해줄 수 있다. 예를 들어 MSO MPP가 결합되어 있는 경우 MPP의 채널을 전송해 주는 SO가 반대로 자신이 제휴 관계에 있는 채널을 MPP가 소유하고 있는 SO에 전송되기를 요구할 수 있다. 또한 지상파 방송의 경우 자신의 지상파 채널을 통해서 특정채널을 홍보할 수도 있다. 우리나라의 경우 SBS 스포츠, MBC-ESPN의 경우가 이에 해당한다. 인도의 경우 Zee TV는 스타스포츠, 음악, 영화 채널의 광고물을 내보낸다.

넷째, 제휴 관계에 있는 지역 기업은 다국적 미디어 기업에게 양질의 편성 공급원(programming source)이 될 수 있다. 이를 통해 다국적 미디어 기업은 문화적 할인(cultural discount)을 최소화하는 효과도 얻을 수 있다. 그리고 다국적 미디어 기업은 지역 기업의 인력을 새로운 국가에서 부딪히게 될 낯선 협상 등에 활용함으로써 문화적인 차이 때문에 발생할 수 있는 실패 요인을 최소화 할 수 있다. 특정 국가의 문화나 언어, 노동 문화에 익숙하지 않은 다국적 기업은 아무리 자체의 상품 경쟁력이 뛰어날지라도 특정 국가에 뿌리를 내리는 데 어려움이 있을 수 있다. 이와 같을 때 로컬 파트너는 해당 국가의 현실과 표면적으로 드러나지 않는 주요한 비공식적인 관계를 관리하는데 필수적이다. 그리고 제휴 관계에 있는 지역 기업의 인프라를 활용할 수 있다는 장점은 다국적 미디어 기업이 추가로 지출해야 하는 비용을 절감케 한다.

마지막으로 다국적 미디어 기업에게는 새롭게 진출한 국가의 수익성 높은 사업에 투자할 새로운 기회가 주어진다. 일단 로컬 파트너와의 관계가 성립되면 관련된 비즈니스의 새로운 기회를 창출하는 것이 용이하다. 예를 들어 하나의 채널이 성공하면 또 다른 채널을 런칭시키는 것이 쉽고, 또한 새로운 영역으로 진입하기도 훨씬 수월해진다. 한편, 특정 국가의 국내 미디어 기업이 다국적 미디어 기업과 전략적 제휴를 맺게 됨으로써 얻을 수 있는 시너지 효과들은 다음과 같다. 첫째, 규모의 경제가 실현되면서 불필요한 비용을 줄일 수 있다. 지역 기업은 프로그램 제작, 기획, 편성 과정을 통제할 수 있는 소프트웨어의 도입, 인력 관리 시스템 등 다국적 미디어 기업의 선진 경영 기업과 노하우(know- how)를 전수 받음으로써 운영의 효율성을 기할 수 있다. 이는 일종의 세계적인 지역화(global localization)라 할 수 있다.

둘째, 다국적 미디어 기업에 의해 관리되는 배급 채널은 배급의 신뢰성을 높여준다. 유통 창구를 확보하게 되면 이를 통해 프로그램 소프트웨어의 매출을 확대시킬 수 있다. 예를 들어 Channel V BMG의 음악 앨범을 하루에도 여러 번씩 반복 편성하고 있는데 이는 결국 BMG의 현지 법인인 Crescendo의 매출을 높이는데 기여하게 된다.

한편 로컬 미디어 기업과 글로벌 미디어 기업 간의 공동 제작 프로그램은 글로벌 미디어 기업의 유통망을 통해서 전 세계로 유통될 수 있다. 예를 들어 AXN의 서바이벌 프로그램인 <Equal Challenge>는 말레이시아, 홍콩 등 AXN이 진출한 각 나라에서 제작한 다음 그 나라 채널을 통해 방송하는 전략을 취하고 있다.

셋째, 지역 기업은 세계적인 광고의 기회를 가질 수 있을 뿐 아니라 복합 매체를 소유한 다국적 미디어 기업에 의한 매체 간 시너지(cross-media synergies) 효과도 얻을 수 있다. 예를 들어, 디즈니는 극장용 영화가 비디오 시장에서 판매량을 올리고, 비디오 판매가 다시 TV에 방영된 디즈니 프로그램의 시청률을 높이게 된다. 뿐만 아니라 <Disney Club>이라는 잡지에 쓴 디즈니 작품에 대한 비평 기사는 디즈니의 작품을 소개하는 역할을 수행하는데, 이는 수평적으로 구분된 각 사업 단위를 한데 모아 시너지 효과를 창출하는 전형적인 예라 할 수 있다. 지역 기업의 입장에서 보면 이상과 같은 다국적 기업의 복합 매체간 시너지 창출 과정에 지역 콘텐트를 삽일 시킬 수 있다는 장점이 있다. 인도의 경우 Channel V Hits CD에서 인도음악을 소개하는 경우가 이에 해당한다.

넷째, 지역 기업이 다국적 미디어 기업과 제휴함으로써 기대할 수 있는 가장 큰 편익은 무엇보다도 믿을만한 프로그램을 안정적으로 공급받을 수 있다는 점이다. 예컨대, MTV와 제휴관계에 있는 한국의 m.net은 비디오 클립을 쉽게 조달하고 있다. 그리고 Channel V를 소유하고 있는 News Corp. BMG, Warner Music Group, EMI Music, Sony Picture Entertainment 등과 지분 관계를 가지고 있는데, 이는 Channel V의 프로그램 조달을 용이하게 하는 요인으로 작용한다.

다섯째, 지역 기업은 그 기업이 존재하는 국가 밖에 존재하는 유능한 인재를 구할 수 있다. 글로벌 미디어 그룹은 해당 분야에 전문성이 있는 우수한 인력을 로컬 마켓에 공급함으로써 조직의 문화 자체를 글로벌 수준으로 바꾸고, 조직의 효율성을 높이는 계기를 만들 수 있다. 특히 다국적 미디어 그룹은 특정 시장에 진출하기에 앞서 외국 시장에 채널을 진출시켰던 경험이 있기 때문에 어떻게 하면 성공적인 채널 런칭이 가능한가에 대한 나름의 노우하우를 가지고 있다.

여섯째, 다국적 미디어 기업의 풍부한 자금력을 바탕으로 기업의 인프라를 확충할 수 있다. 글로벌 미디어는 포트폴리오 차원에서 여러 국가에 투자를 하기 때문에 특정 국가에서의 채널 런칭 시 발생하는 손실을 성숙기에 들어선 시장으로부터 발생하는 이익을 가지고 상계 시킬 수 있는 일종의 교차보조 시스템을 가동시킬 수 있다. 이와 같을 때 특정 국가의 경제적 조건과 미디어 발달 수준이 채널 런칭 이후 상당히 오랫동안 지속되는 손실을 견딜 수밖에 없는 환경이라 하더라도 글로벌 미디어 그룹의 시장 진입은 특정 국가에 새로운 채널이 등장하는 것을 가능하게 한다. 예컨대, 미국의 MTV는 사업 초기였던 1981년과 1983년 사이에 339십만 달러의 적자를 기록했다. MTV Asia 1997년에 2천만 달러의 적자를 기록했고, StarTV 역시 사업 초기인 1995년 약 45백만 달러의 적자를 기록했다. 그러나 MTV StarTV의 모기업인 Viacom News Corp.은 다른 사업 부문에서의 이익이 있었기 때문에 아시아 지역에서의 적자를 보전시킬 수 있었다.


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