프론티어 M&A

세계 미디어 기업들의 M&A와 해외시장개척 전략(1-1)

미디어 기업들이 해외로 시장을 개척하는 방식은 크게 4가지로 구분된다. 직접수출에서부터 라이선싱, 판권 판매, 조인트 벤처, 그리고 직접 투자 등과 같이 다양한 해외시장 진출 방식이 있는 것이다. 이러한 전략들 각각은 새로운 시장의 특성에 따라 선택적으로 결정된다. 일반적으로 프로그램 수출은 음악이나 영화 프로그램 등과 같이 자국 내에서 생산된 콘텐츠를 단순히 해외에 배급하는 제한적인 국제화를 의미한다. 뿐만 아니라, 상품 라이선스 체결이나 판권 판매 등의 방식 역시 간접적 수준의 해외 시장 개척 방식으로 그 효과는 개별 시장의 구조적 특성에 따라 가변적일 수 있다. 물론, 해외시장 진입전략에서 수출이나 라이선싱은 자원소요 정도가 낮고, 위험이나 수익의 크기도 작을 뿐 아니라 통제가능성도 낮다.

이는 한편으로는 안전한 해외 시장 개척 방법이지만, 다른 한편으로는 시장의 성장 가능성을 최대한 활용하지 못하는 소극적 방법의 특성을 갖는다. 반면, 조인트 벤처 및 직접 자본투자(FDI) 등은 적극적 해외시장 진출방식으로서 불확실성과 위험도는 높지만, 그만큼 통제가능성이 높고 수익률 규모도 증가하는 특성을 갖고 있다. 최근의 글로벌 미디어 기업들은 단순한 프로그램 수출 보다는 인수합병이나 직접 자본 투자에 의해 해외 시장에 진입하는 경우가 확대되고 있다. 따라서 이러한 시장 전략에 대해 보다 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

우선, 미디어 산업에서의 조인트 벤처는 크게 결합 유형별로 자본결합형, 콘텐츠 결합형, 자본 및 콘텐츠 결합형 등과 같이 3가지로 구분될 수 있다. 이 3가지 유형분류는 자본투자와 콘텐츠의 가치 활용이라는 측면에서의 평가결과로서 각각의 결합방식은 시장 진입에 있어서 각각의 장단점을 갖고 있다. 우선, 콘텐츠 결합형은 콘텐츠 시너지를 제고하고 유연한 파트너십을 구축할 수 있는 장점이 있지만, 파트너십의 관계의 강도가 약한 편이며, 콘텐츠 자산을 소유한 사업자에 대한 일방적 관계형성의 가능성이 있다. 또한, 강력한 파트너십을 구축하지만, 실질적 자본유입효과가 크지 않다는 점, 그리고 로컬 콘텐츠와의 상충 가능성, 정책규제와 상충 요인이 내재해 있다는 문제점을 갖고 있다. 따라서 다양한 제휴구조가 가능하며 대규모 자본유입이 가능한 자본결합형 파트너십이 비교적 효과가 높은 방법으로 일반적인 평가를 받고 있다. 그러나 이러한 방법 역시 콘텐츠 시너지가 미흡하면서 투자회수에 대한 부담이 있다는 문제점을 갖고 있다. 이와 같이, 콘텐츠만 결합시킬 것인지, 아니면 자본투자를 병행할 것인지는 각각의 시장에서 서로 다른 효과를 갖는 만큼, 글로벌 미디어 기업들은 모든 지리적 시장에서 동일한 시장 진입 전략을 활용하는 것은 아니다.

다음으로 자본의 직접 해외 투자는 다른 국가에 있는 기업을 인수하거나 신규 기업을 설립하는 방식의 국제화 전략이다. 자본 투자는 통제권 확립이 쉽고, 지리적 시장의 시너지 효과를 창출하기가 용이하며, 수익률이 높기 때문에 대자본을 확보하고 있는 글로벌 미디어 기업들이 해외 시장을 개척할 경우에 빈번하게 추진하는 전략 중의 하나이다. 그러나 직접적인 자본 진출은 해외 시장의 경쟁구조와 규제정책 등에 의해 많은 규제를 받는다. 이러한 문제점들 때문에 글로벌 미디어 기업들은 금융자본 및 WTO 등을 통해 제3세계 국가의 미디어 시장에 대한 탈규제 정책을 확산시키려 하는 경향이 있다.

예컨대, 콕스와 모와트(Cox & Mowatt, 2005)는 <표 2－5>에 나타난 것과 같이, 출판 산업에서 나타나는 국제화 전략을 분석하면서, 해외시장 진출 방식에 따라 각각의 특성이 구분된다는 것을 살펴보고 있다. 흥미롭게도 1980년대에는 수출이 가장 보편적인 해외시장 진출방식이었지만, 이후 1990년대에부터는 국가간 미디어 기업들은 조인트 벤처나 합병 등의 투자방식으로 국제적 투자방식을 변경해 왔다는 것이다. 이와 같은 변화는 해외 자본 투자에 대한 규제 완화와 비용 절감에 따른 것이다. 동시에 개별 잡지들은 글로벌 라이선싱 네트워크를 구축함으로써 점차 국제적 시장을 확대해 가는 특성을 나타냈다. 조인트벤처 방식은 제한된 성공을 확보했지만, 콘텐츠에 대한 통제권을 갖고 국가별로 소비자들이 원하는 욕구를 충족시킬 수 있는 다양한 문화적 변형이 가능한 라이선싱 방식이야말로 출판산업에서 가장 성공적인 해외 시장 진출방식이라는 것을 살펴볼 수 있다

바이어컴 소유의 MTV 글로벌 진출 현황을 살펴보면 이들 글로벌 기업의 해외진출은 철저히 세계화와 지방화 전략을 혼합해 간접적 방식으로 진출한다는 것을 살펴볼 수 있다. MTV는 시기별로 전세계 유료방송 시장에 진출해 있으며, 초기에는 프로그램 블록 단위로 해외시장에 진출하며, 다음으로는 직접 해외 채널을 운영하는 방식으로 시장에 진입한다. 그러나 해외시장 진출은 해당 국가의 문화 및 언어를 기반으로 현지화 전략을 극대화하는 방식으로 추진된다. MTV의 수익 대부분이 해외 시장에서 확보되는 만큼, MTV는 문화적 할인을 최대화시키는 방식을 통해 자연스럽게 시장을 확대하는 전략을 갖고 있는 것이다. 특히, 뉴미디어 테크놀로지를 통해 고객 중심의 지역적 취향을 갖고 있는 글로벌 음악 프로그램을 제작, 생산함으로써 해외 시장 개척에서 가장 성공한 문화상품이라고 할 수 있다.

미국 내에서도 젊은 연령대의 가장 핵심적 가치 생산 기능을 담당하는 MTV는 미국 대선 때마다 그 영향력이 증가되고 있어서, 정치적, 사회적, 문화적 기능을 포괄적으로 행하기도 한다. 음악 상품이라는 이유로 각국의 규제를 넘어서서 이미 세계적인 미디어 네트워크를 구축하고 있는 MTV는 지역 시장의 문화적 특성을 일차적으로 분석한 뒤, 이에 적합한 프로그램 수출 또는 조인트 벤처, 자본 투자 등의 해외 시장 진출 방식을 결정한다. 이를 통해, MTV는 아시아 시장 및 유럽 시장, 중남미 시장에 대한 글로벌 네트워크를 효율적으로 구축, 완료했다. 흥미롭게도 MTV International은 현지화 전략을 프로그램 제작과 인력 충원방식에서 구체화시킨다. 인도는 다양하면서, 유머 중심의 프로그램을, 중국은 가족 중심의 가치를 강조한 프로그램을, 브라질은 섹시한 프로그램을, 이탈리아는 스타일리시하면서 우아한 음식쇼를, 일본은 무선 네트워크 콘텐츠를 제작한다. 뿐만 아니라, 전체 직원에서 미국인이 차지하는 비중은 10% 미만으로 나타날만큼 철저하게 현지화 전략을 중심적인 해외 시장개척 방식으로 활용한다.

MTV를 소유하고 있는 바이어컴은 파라마운트 영화사뿐 아니라 비디오 대여 사업체인 블록버스터, 지상파방송 사업자인 CBS를 소유하고 있는 복합 글로벌 미디어 기업이다. 이들의 사업 전략은 기본적으로 세계에서 가장 가치 있는 콘텐츠 소프트웨어를 생산해내는 것이다. 문화 콘텐츠는 단순히 자본이나 기술의 수출 개념을 뛰어 넘어 문화의 교류를 의미하기 때문에 미국 기업 중심의 글로벌 미디어 기업들은 해외시장에 진출할 경우, 언어 등과 같은 문화적 요인, 지역 근접성 등과 같은 지리적 요인, 시장 규모 및 수익성 등과 같은 경제적 요인, 정치적 안정성 등과 같은 정치적 요인 등을 총괄적으로 분석한 뒤에 해외진출을 추진하는 것이다.

MTV 이외에도 바이어컴의 주요 케이블 채널들은 해외 시장으로의 다각화 정도가 비교적 높은 편이다. 어린이 대상 채널인 니켈로디온이나 흑인대상 채널 BET, 종합오락채널인 TNT 등이 이미 대부분 주요 해외시장에 진출해 있는 것이다. MTV 채널이 1981년부터 국제화되기 시작한 반면, 니켈로디온 채널은 1979년부터 영국, 호주 등의 영어권 지역에 진출하기 시작했다. 흥미롭게도 해외 진출 대상 케이블 채널들 대부분이 어린이 채널, 음악 채널, 흑인 대상 채널 등으로 대체적으로 니치 채널 또는 영어를 통해 문화적 수용이 비교적 어렵지 않은 콘텐츠 등으로 구성되었다는 것을 살펴볼 수 있다. 이는 보도 및 단순 오락 프로그램 등의 일회적 소비가 중심적인 플로우 프로그램이 아니라, 초기 투자비는 많지만, 반복적 이용이 가능한 스톡 프로그램의 특성을 나타내는 것이다.

기타, 글로벌 미디어 기업들의 해외 시장 진출 전략은 기본적으로 글로벌 광고대행사의 발전에 의존한다. 해외에서 프로그램이나 기타 다양한 미디어 서비스를 판매하기 위해서는 글로벌 및 로컬 문화를 혼합한 전략을 세워야 하며, 이를 위해서는 철저하게 시장 분석 능력이 뛰어난 글로벌 광고대행사와의 전략적 연계가 필요하기 때문이다. 물론, 반대로 광고산업 역시 글로벌 미디어 기업의 역사적 발전과정에 의존해 왔다. 허먼과 맥체스니(Herman & McChesney, 1997)의 주장과 같이, 글로벌 미디어들은 광고 기업들의 상품 판매를 위한 기본 통로를 제공했으며, 이를 통해 다른 국가나 시장에 대한 기업들의 진출을 용이하게 했다는 것이다.

글로벌 광고대행사들은 이미 대부분의 국가에 자본을 투자하는 등, 국제화 정도가 높은 편이다. 이들의 광고주들 대부분이 글로벌 공간에서 활동하는 사실을 감안한다면, 광고대행사의 높은 세계화는 그다지 특별한 일은 아니다. 최근 글로벌 광고시장을 분할점유하고 있는 메가 광고대행사들은 영국의 WPP 그룹, 미국의 옴니콤(Omnicom)과 인터퍼블릭(Interpublic), 그리고 프랑스의 하바스(Havas) 등 4개의 지주회사들이다. 이들 광고기업들은 여러 가지 유형의 광고대행사 브랜드를 흡수, 통합해서 규모의 경제를 실현하고 있다. 이들 지주회사들은 다양한 소규모 광고대행사들을 많이 소유하고 있으며, 각각의 지리적 시장에서 글로벌 미디어 기업들과 연계해서 다양한 마케팅, 조사, PR 등의 서비스 제공을 통해 글로벌 문화를 재생산하는 주체로 등장하고 있는 것이다. 이와 같이, 광고산업은 글로벌 고객 중심의 서비스 산업이기 때문에, 직접해외투자를 이용한 국제화의 정도가 높다. Advertising Age(2001)에 따르면, 세계 15위 내에 포함된 광고대행사들은 평균 70여 개국 이상의 국가에 자본을 투자하고 있는 것으로 나타났다. 보다 구체적으로 살펴보면, 맥캔 에릭슨 월드와이드는 세계 108개국에 진출해 있으며, DDB 월드와이드 93개국, 제이월터톰슨 92개국, 그레이 월드와이드 89개국, BBDO 월드와이드 73개국 등 주요 글로벌 광고대행사들은 세계 주요 국가에 이미 자본을 투자하고 있다.

	세계 미디어 기업들의 M&A와 해외시장개척 전략(1-1)
	관리자	2020-01-29	1527

세계 미디어 기업들의 M&A와 해외시장개척 전략(1-1) 미디어 기업들이 해외로 시장을 개척하는 방식은 크게 4가지로 구분된다. 직접수출에서부터 라이선싱, 판권 판매, 조인트 벤처, 그리고 직접 투자 등과 같이 다양한 해외시장 진출 방식이 있는 것이다. 이러한 전략들 각각은 새로운 시장의 특성에 따라 선택적으로 결정된다. 일반적으로 프로그램 수출은 음악이나 영화 프로그램 등과 같이 자국 내에서 생산된 콘텐츠를 단순히 해외에 배급하는 제한적인 국제화를 의미한다. 뿐만 아니라, 상품 라이선스 체결이나 판권 판매 등의 방식 역시 간접적 수준의 해외 시장 개척 방식으로 그 효과는 개별 시장의 구조적 특성에 따라 가변적일 수 있다. 물론, 해외시장 진입전략에서 수출이나 라이선싱은 자원소요 정도가 낮고, 위험이나 수익의 크기도 작을 뿐 아니라 통제가능성도 낮다. 이는 한편으로는 안전한 해외 시장 개척 방법이지만, 다른 한편으로는 시장의 성장 가능성을 최대한 활용하지 못하는 소극적 방법의 특성을 갖는다. 반면, 조인트 벤처 및 직접 자본투자(FDI) 등은 적극적 해외시장 진출방식으로서 불확실성과 위험도는 높지만, 그만큼 통제가능성이 높고 수익률 규모도 증가하는 특성을 갖고 있다. 최근의 글로벌 미디어 기업들은 단순한 프로그램 수출 보다는 인수합병이나 직접 자본 투자에 의해 해외 시장에 진입하는 경우가 확대되고 있다. 따라서 이러한 시장 전략에 대해 보다 구체적으로 살펴보면 다음과 같다. 우선, 미디어 산업에서의 조인트 벤처는 크게 결합 유형별로 자본결합형, 콘텐츠 결합형, 자본 및 콘텐츠 결합형 등과 같이 3가지로 구분될 수 있다. 이 3가지 유형분류는 자본투자와 콘텐츠의 가치 활용이라는 측면에서의 평가결과로서 각각의 결합방식은 시장 진입에 있어서 각각의 장단점을 갖고 있다. 우선, 콘텐츠 결합형은 콘텐츠 시너지를 제고하고 유연한 파트너십을 구축할 수 있는 장점이 있지만, 파트너십의 관계의 강도가 약한 편이며, 콘텐츠 자산을 소유한 사업자에 대한 일방적 관계형성의 가능성이 있다. 또한, 강력한 파트너십을 구축하지만, 실질적 자본유입효과가 크지 않다는 점, 그리고 로컬 콘텐츠와의 상충 가능성, 정책규제와 상충 요인이 내재해 있다는 문제점을 갖고 있다. 따라서 다양한 제휴구조가 가능하며 대규모 자본유입이 가능한 자본결합형 파트너십이 비교적 효과가 높은 방법으로 일반적인 평가를 받고 있다. 그러나 이러한 방법 역시 콘텐츠 시너지가 미흡하면서 투자회수에 대한 부담이 있다는 문제점을 갖고 있다. 이와 같이, 콘텐츠만 결합시킬 것인지, 아니면 자본투자를 병행할 것인지는 각각의 시장에서 서로 다른 효과를 갖는 만큼, 글로벌 미디어 기업들은 모든 지리적 시장에서 동일한 시장 진입 전략을 활용하는 것은 아니다. 다음으로 자본의 직접 해외 투자는 다른 국가에 있는 기업을 인수하거나 신규 기업을 설립하는 방식의 국제화 전략이다. 자본 투자는 통제권 확립이 쉽고, 지리적 시장의 시너지 효과를 창출하기가 용이하며, 수익률이 높기 때문에 대자본을 확보하고 있는 글로벌 미디어 기업들이 해외 시장을 개척할 경우에 빈번하게 추진하는 전략 중의 하나이다. 그러나 직접적인 자본 진출은 해외 시장의 경쟁구조와 규제정책 등에 의해 많은 규제를 받는다. 이러한 문제점들 때문에 글로벌 미디어 기업들은 금융자본 및 WTO 등을 통해 제3세계 국가의 미디어 시장에 대한 탈규제 정책을 확산시키려 하는 경향이 있다. 예컨대, 콕스와 모와트(Cox & Mowatt, 2005)는 <표 2－5>에 나타난 것과 같이, 출판 산업에서 나타나는 국제화 전략을 분석하면서, 해외시장 진출 방식에 따라 각각의 특성이 구분된다는 것을 살펴보고 있다. 흥미롭게도 1980년대에는 수출이 가장 보편적인 해외시장 진출방식이었지만, 이후 1990년대에부터는 국가간 미디어 기업들은 조인트 벤처나 합병 등의 투자방식으로 국제적 투자방식을 변경해 왔다는 것이다. 이와 같은 변화는 해외 자본 투자에 대한 규제 완화와 비용 절감에 따른 것이다. 동시에 개별 잡지들은 글로벌 라이선싱 네트워크를 구축함으로써 점차 국제적 시장을 확대해 가는 특성을 나타냈다. 조인트벤처 방식은 제한된 성공을 확보했지만, 콘텐츠에 대한 통제권을 갖고 국가별로 소비자들이 원하는 욕구를 충족시킬 수 있는 다양한 문화적 변형이 가능한 라이선싱 방식이야말로 출판산업에서 가장 성공적인 해외 시장 진출방식이라는 것을 살펴볼 수 있다 바이어컴 소유의 MTV 글로벌 진출 현황을 살펴보면 이들 글로벌 기업의 해외진출은 철저히 세계화와 지방화 전략을 혼합해 간접적 방식으로 진출한다는 것을 살펴볼 수 있다. MTV는 시기별로 전세계 유료방송 시장에 진출해 있으며, 초기에는 프로그램 블록 단위로 해외시장에 진출하며, 다음으로는 직접 해외 채널을 운영하는 방식으로 시장에 진입한다. 그러나 해외시장 진출은 해당 국가의 문화 및 언어를 기반으로 현지화 전략을 극대화하는 방식으로 추진된다. MTV의 수익 대부분이 해외 시장에서 확보되는 만큼, MTV는 문화적 할인을 최대화시키는 방식을 통해 자연스럽게 시장을 확대하는 전략을 갖고 있는 것이다. 특히, 뉴미디어 테크놀로지를 통해 고객 중심의 지역적 취향을 갖고 있는 글로벌 음악 프로그램을 제작, 생산함으로써 해외 시장 개척에서 가장 성공한 문화상품이라고 할 수 있다. 미국 내에서도 젊은 연령대의 가장 핵심적 가치 생산 기능을 담당하는 MTV는 미국 대선 때마다 그 영향력이 증가되고 있어서, 정치적, 사회적, 문화적 기능을 포괄적으로 행하기도 한다. 음악 상품이라는 이유로 각국의 규제를 넘어서서 이미 세계적인 미디어 네트워크를 구축하고 있는 MTV는 지역 시장의 문화적 특성을 일차적으로 분석한 뒤, 이에 적합한 프로그램 수출 또는 조인트 벤처, 자본 투자 등의 해외 시장 진출 방식을 결정한다. 이를 통해, MTV는 아시아 시장 및 유럽 시장, 중남미 시장에 대한 글로벌 네트워크를 효율적으로 구축, 완료했다. 흥미롭게도 MTV International은 현지화 전략을 프로그램 제작과 인력 충원방식에서 구체화시킨다. 인도는 다양하면서, 유머 중심의 프로그램을, 중국은 가족 중심의 가치를 강조한 프로그램을, 브라질은 섹시한 프로그램을, 이탈리아는 스타일리시하면서 우아한 음식쇼를, 일본은 무선 네트워크 콘텐츠를 제작한다. 뿐만 아니라, 전체 직원에서 미국인이 차지하는 비중은 10% 미만으로 나타날만큼 철저하게 현지화 전략을 중심적인 해외 시장개척 방식으로 활용한다. MTV를 소유하고 있는 바이어컴은 파라마운트 영화사뿐 아니라 비디오 대여 사업체인 블록버스터, 지상파방송 사업자인 CBS를 소유하고 있는 복합 글로벌 미디어 기업이다. 이들의 사업 전략은 기본적으로 세계에서 가장 가치 있는 콘텐츠 소프트웨어를 생산해내는 것이다. 문화 콘텐츠는 단순히 자본이나 기술의 수출 개념을 뛰어 넘어 문화의 교류를 의미하기 때문에 미국 기업 중심의 글로벌 미디어 기업들은 해외시장에 진출할 경우, 언어 등과 같은 문화적 요인, 지역 근접성 등과 같은 지리적 요인, 시장 규모 및 수익성 등과 같은 경제적 요인, 정치적 안정성 등과 같은 정치적 요인 등을 총괄적으로 분석한 뒤에 해외진출을 추진하는 것이다. MTV 이외에도 바이어컴의 주요 케이블 채널들은 해외 시장으로의 다각화 정도가 비교적 높은 편이다. 어린이 대상 채널인 니켈로디온이나 흑인대상 채널 BET, 종합오락채널인 TNT 등이 이미 대부분 주요 해외시장에 진출해 있는 것이다. MTV 채널이 1981년부터 국제화되기 시작한 반면, 니켈로디온 채널은 1979년부터 영국, 호주 등의 영어권 지역에 진출하기 시작했다. 흥미롭게도 해외 진출 대상 케이블 채널들 대부분이 어린이 채널, 음악 채널, 흑인 대상 채널 등으로 대체적으로 니치 채널 또는 영어를 통해 문화적 수용이 비교적 어렵지 않은 콘텐츠 등으로 구성되었다는 것을 살펴볼 수 있다. 이는 보도 및 단순 오락 프로그램 등의 일회적 소비가 중심적인 플로우 프로그램이 아니라, 초기 투자비는 많지만, 반복적 이용이 가능한 스톡 프로그램의 특성을 나타내는 것이다. 기타, 글로벌 미디어 기업들의 해외 시장 진출 전략은 기본적으로 글로벌 광고대행사의 발전에 의존한다. 해외에서 프로그램이나 기타 다양한 미디어 서비스를 판매하기 위해서는 글로벌 및 로컬 문화를 혼합한 전략을 세워야 하며, 이를 위해서는 철저하게 시장 분석 능력이 뛰어난 글로벌 광고대행사와의 전략적 연계가 필요하기 때문이다. 물론, 반대로 광고산업 역시 글로벌 미디어 기업의 역사적 발전과정에 의존해 왔다. 허먼과 맥체스니(Herman & McChesney, 1997)의 주장과 같이, 글로벌 미디어들은 광고 기업들의 상품 판매를 위한 기본 통로를 제공했으며, 이를 통해 다른 국가나 시장에 대한 기업들의 진출을 용이하게 했다는 것이다. 글로벌 광고대행사들은 이미 대부분의 국가에 자본을 투자하는 등, 국제화 정도가 높은 편이다. 이들의 광고주들 대부분이 글로벌 공간에서 활동하는 사실을 감안한다면, 광고대행사의 높은 세계화는 그다지 특별한 일은 아니다. 최근 글로벌 광고시장을 분할점유하고 있는 메가 광고대행사들은 영국의 WPP 그룹, 미국의 옴니콤(Omnicom)과 인터퍼블릭(Interpublic), 그리고 프랑스의 하바스(Havas) 등 4개의 지주회사들이다. 이들 광고기업들은 여러 가지 유형의 광고대행사 브랜드를 흡수, 통합해서 규모의 경제를 실현하고 있다. 이들 지주회사들은 다양한 소규모 광고대행사들을 많이 소유하고 있으며, 각각의 지리적 시장에서 글로벌 미디어 기업들과 연계해서 다양한 마케팅, 조사, PR 등의 서비스 제공을 통해 글로벌 문화를 재생산하는 주체로 등장하고 있는 것이다. 이와 같이, 광고산업은 글로벌 고객 중심의 서비스 산업이기 때문에, 직접해외투자를 이용한 국제화의 정도가 높다. Advertising Age(2001)에 따르면, 세계 15위 내에 포함된 광고대행사들은 평균 70여 개국 이상의 국가에 자본을 투자하고 있는 것으로 나타났다. 보다 구체적으로 살펴보면, 맥캔 에릭슨 월드와이드는 세계 108개국에 진출해 있으며, DDB 월드와이드 93개국, 제이월터톰슨 92개국, 그레이 월드와이드 89개국, BBDO 월드와이드 73개국 등 주요 글로벌 광고대행사들은 세계 주요 국가에 이미 자본을 투자하고 있다.


	M&A및 전략적 제휴를 활용하는 다국적 기업의 성장전략
	세계 미디어 기업들의 M&A와 해외시장개척 전략