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제 목  해외기업 M&A시 발생하는 주요 실수 및 방지대책
작성자  관리자 등록일  2020-02-04 조회수  498

해외기업 M&A시 발생하는 주요 실수 및 방지대책

 

풍부한 자금력, 정부의 장려, 글로벌화 의지로 무장한 중국 기업들이 해외기업 인수합병(M&A) 역량을 강화하고 국내외 사업 성공을 위한 역량과 포트폴리오를 확대하고 있다. 중국은 3년 연속 순자금유출을 기록하고 있다. 중국 기업들의 해외기업 인수금액은 2009년 이래 연평균 22% 증가해 2014년에는 총 790억달러에 달했다. 모든 지역의 다양한 산업이 중국발 M&A의 타깃이 되고 있다. 해외기업 M&A에서 민간 기업이 차지하는 비중이 증가하고 있지만 아직은 국영 기업이 참여하는 딜(deal)의 규모가 크다. 과거에는 중국 기업들이 천연자원이나 원자재 확보를 목적으로 해외기업을 주로 인수했지만 요즘은 교육과 직원 양성 또는 해외 시장 진출 및 수익 확대를 위한 M&A가 크게 늘어났다.

M&A를 추진하려는 중국 기업 중에는 이런 새로운 영역에 익숙하지 않은 업체도 많다. 이들 업체는 해외기업 M&A를 추진할 때 흔히 발생하는 실수를 피할 수 있도록 기본 규칙을 알아야 한다. 이는 중국 기업뿐 아니라 글로벌 M&A를 추진하려는 모든 기업들에게 해당하는 것이다.

첫째, 시나리오 분석의 중요성을 간과하고 통화 변동, 상품 가격 주기 등 예상치 못한 거시경제 리스크에 대한 준비가 미흡한 경우다. 둘째, 실사(實査) 과정을 대폭 간소화하는 경우다. 기업들이 실사의 중요성을 간과하는 경향이 좀처럼 사라지지 않고 있다. 중국 국내 시장에서만 일했던 내부 직원에 주로 의지해 단 한 달 만에 실사를 마치는 기업들도 있다. 마지막으로, 많은 중국 기업이 합병·통합의 2가지 중요 영역인 문화거버넌스측면에서 종종 어려움을 겪고 있다. 일례로 중국 기업이 다른 옵션을 고민해보지도 않고 본능적으로 해외기업의 경영진을 그대로 유지하는 경우가 적지 않다. 이는 천연자원 기업을 인수할 때는 적절한 선택이지만, 시너지 창출을 목표로 할 때는 역효과를 불러올 수 있다. 중국 기업들의 M&A 접근방식 개발을 지원했던 프로젝트 경험을 토대로 성공적인 M&A를 위한 다섯 가지 주요 원칙을 정의해 봤다.

1. M&A를 핵심 전략의 하나로 자주 활용하는 기업일수록 M&A를 성공적으로 진행할 가능성이 높다. 다른 지역과 마찬가지로 중국에서도 딜 규모가 크고 빈도가 높을수록 주주들에게 돌아가는 수익률도 커진다. 대형 인수(누적 딜 규모가 시가총액의 75% 이상)를 빈번하게( 1건 이상) 수행하는 기업은 간헐적으로 인수에 참여하거나 인수에 관심이 없는 기업에 비해 성과가 더 좋은 것으로 나타났다. 성공적인 이들 인수기업(인수 주체)마운틴 클라이머(Mountain Climber)라고 불린다. 차이나가스, 옌저우 석탄, 윈난시 건설투자공사 등 마운틴 클라이머 기업들은 2000~2014년에 평균 총 주주수익률이 17.4%를 달성한 반면, 소수의 소형 딜에 참여한 기업들은 이 수치가 11.3%에 불과했다(여기서 총 주주수익률은 현금 배당금 재투자를 가정하고 주가 변동분으로 정의했다).

이는 당연한 결과다. 빈번하게 인수를 하는 기업일수록 최적의 인수대상을 발굴하고 딜을 보다 신속하고 정확하게 검토하며, 효과적으로 통합을 실행할 수 있는 조직적 역량을 구축할 가능성이 크다. 본질적으로 M&A 선도 기업들은 성공적 딜을 위한 반복 가능한 모델(Repeatable Model)을 구축한다. 기업 전략을 토대로 새로운 딜에 반복적으로 적용 가능한 나름의 M&A 기술과 역량을 구축하도록 하는 학습 체계를 개발한다. 또한 마케팅이나 제조 기능을 처음부터 구축하듯 M&A 역량에 대한 지속적인 투자를 제도화한다.

2. 모든 M&A는 면밀하게 검토된 투자 논거, 즉 해당 딜이 어떻게 기업의 핵심 전략을 강화할 것인지에 관한 객관적 설명을 필요로 한다. 투자 논거는 해당 딜이 피인수기업과 인수기업에 어떻게 가치를 부가할 것인지를 구체적으로 보여준다. 일례로 해당 딜은 인수기업의 역량을 확장하고 기존 역량을 위한 새로운 기회를 창출하며, 상당한 비용 절감 효과를 내거나 인수기업이 새로운 시장에 접근하는 기회를 제공해 줄 수 있다. 기업 전략을 토대로 의미 있는 투자 논거를 조기에 작성하면 좋은 결과를 얻을 수 있다. 베인은 최근 전세계 250명의 임원을 인터뷰한 결과, 성공적인 M&A 90%는 투자 논거 작성으로 시작됐으며, 실패한 M&A 50%만이 그렇게 했다는 사실을 발견했다. 명확한 투자 논거는 5~10가지의 가장 중요한 가치 창출원과 위험 요인을 발견하고, 성공적인 딜을 위한 실행 방향을 알려준다.

상해집우기계(PMC)는 유럽의 선도 자동차 패스너(잠금장치) 공급업체인 Nedschroef를 인수하기 위해 탄탄한 투자 논거를 세웠다. 이러한 투자 논거는 M&A를 통해 진입장벽이 높아 PMC가 단독으로 접근하기 어려운 시장에 어떻게 진입할 수 있을지를 구체적으로 보여줬다. 또한 Nedschroef는 고성장하는 중국 시장에 접근하고 저비용의 제조 시스템을 확보할 수 있음을 보여줬다. 인수기업은 M&A규모 대 범위의 시각으로 검토함으로써 잠재 인수건의 장기적 가치에 관한 중요한 통찰력을 얻을 수 있다. 동종업계 내 사업 규모 확장을 위한 딜(Scale Deal)은 인수기업과 피인수기업 간의 사업 중복이 커 기존 사업부문의 확장을 촉진한다. 이종업계 간 사업 범위 확장을 위한 딜(Scope Deal)에서 피인수기업은 관련성은 있지만 차별화되는 업체로서, 인수기업이 새로운 시장이나 생산라인·채널에 진출할 수 있도록 해 준다.

3. 중국 M&A 시장에서 미흡한 실사가 딜 실패의 가장 큰 원인이라는 사실은 잘 알려져 있다. 실사가 미흡해지는 이유는 실사 경험 부족, 은행에 대한 과도한 의존, 현지 시장에 대한 이해 부족, 중국과 해외시장 간의 문화적 차이 등이다. 2013년 중국 최대 육류 가공업체인 솽후이그룹( WH그룹)이 세계 최대 돈육 가공업체인 스미스필드 푸드를 인수할 당시, 양 기업은 후방산업 자원, 프리미엄 브랜딩 기회, 경험 공유의 이점을 누릴 수 있는 윈윈 딜(win-win deal)이 될 것으로 기대했다. 그러나 안타깝게도 이 딜은 이러한 높은 기대에 부응하지 못했다. 그 이유 중 하나는 허술한 실사였다. 일례로 양 업체는 성장의 가능성을 충분히 검증하지 않았다. 미국산 돼지고기 수입의 잠재력을 과대평가하고, 미국과 중국 내 돼지 가격 변동성을 과소평가 했다. 이는 PMC의 성공적 접근방식과 대비된다. PMC Nedschroef 인수를 위한 종합적 실사에 투자했다. 전담팀을 구성하고 외부 자문인력을 고용했으며, 핵심 및 신규 시장에 대한 시나리오를 검증하고 구체적인 시너지 효과를 발굴했다.

4. 많은 해외 M&A가 예측 가능한 이유로 진로를 이탈한다. 가치 창출원을 명확히 정의하지 않으면 기업들은 엉뚱한 영역에 통합 노력을 집중하고, 시너지 창출에 실패하게 된다. 거버넌스(지배구조), 문화적 이슈, 조직의 불안감을 조기에 해결하지 못해 핵심 인재를 잃게 된다. 또한 통합의 복잡성 때문에 경영진이 기반 사업에 집중하지 못하게 된다. 통합은 핵심 가치 창출원을 중심으로 통합 태스크포스(TF)를 구성하고 회사 나름의 투자 논거를 구축하는 것부터 시작해야 한다. 각 팀은 자신이 책임지는 가치를 이해하고, 처음부터 상향식(bottom-up) 접근으로 가치 추정치를 설정해야 한다. 기업들은 가장 까다로운 문제인 문화, 인재, 거버넌스 이슈를 현지 통합팀에 의지해 신속하고 생산적으로 해결해야 한다. 임원들은 성공적인 통합을 가로막는 이러한 불가피한 장애물을 해결함으로써 현저한 차이를 만들 수 있다. 베인의 글로벌 연구에 따르면, 문화적 이슈를 적극적으로 해결한 인수기업들은 M&A 발표 1년 후 주가가 평균 5.1% 상승한 반면, 적극적이지 못했던 기업들은 주가가 하락했다.

M&A의 모범사례는 2010년 지리(Geely)자동차가 15억달러를 투자해 볼보를 인수한 것이다. 이 딜을 통해 지리자동차는 경쟁사 대비 좋은 성과를 낼 수 있었고, 볼보는 판매 하락세를 뒤집었다. M&A는 양측 모두에 가치를 더할 수 있도록 면밀히 조율돼야 한다. 일례로 지리와 볼보가 새로 설립한 CEVT(China Euro Vehicle Technology) 센터는 양 기업이 콤팩트 세단 플랫폼을 공동 개발할 수 있도록 하고, 지리 엔지니어들이 최신 기술에 접근할 수 있도록 했다. 이들 기업은 공통적으로 사용되는 원자재와 부품의 조달에 협력했다. 그러나 지리는 볼보의 프리미엄 이미지를 유지하기 위해 볼보를 독자적 판매 및 딜러 네트워크를 갖춘 별개의 사업부문으로 유지했다. 또한 M&A 성공에 기여하는 핵심 요소인 문화 및 거버넌스 이슈에도 상당한 관심을 기울였다. 양측의 통합은 다양한 측면에서 볼보의 독특한 문화를 존중하도록 설계됐다. 통합기업의 이사회에 볼보의 전 대표이사(CEO)를 참여시키기도 했다. 지리는 볼보의 운영에 높은 수준의 자율성을 보장했고, 스웨덴에 소재한 노조와 긴밀한 커뮤니케이션을 유지했다. 모든 측면에서 윈윈 딜이었다. 지리는 기술 역량과 브랜드 이미지를 개선했고 볼보로부터 경영 전문성을 확보했으며, 볼보는 중국 정부와의 관계를 강화해 중국 시장에서 성장을 재추진할 수 있었다.

5. 해외기업 인수 시 통합을 순조롭게 진행하려면 적극적이며 원칙에 입각한 접근이 필요하다. 가장 효과적인 통합을 위해서는 의사결정 관리조직을 활용하고, 통합 조직의 리더는 운영위원회와 TF가 최대의 가치를 창출할 수 있는 중요한 결정에 집중하도록 해야 한다. 의사결정 로드맵을 작성해 최적의 인력이 적시에 이용 가능한 정보에 기반해 모든 의사결정을 내리도록 하고, 조직을의사결정 일정에 맞추어 관리한다. 그렇게 하기 위해 기업들은 우선 통합 TF 리더들에게 각자가 담당하는 재무 및 비재무 성과와 일정을 보여줄 것을 요구해야 한다. 이를 통해 성과 창출을 위해 필요한 의사결정을 언제 어떤 순서로 내려야 할지 파악할 수 있다.

경영진과 조직이 통합으로 인해 주의가 분산되면 양 기업의 기반 사업이 모두 피해를 입게 된다. CEO는 전체적인 기조를 설정하고, 기반 사업에 대부분의 시간을 투자하며 기존 고객에 대한 초점을 유지해야 한다. CEO 이하 직원들은 업무의 최소 90%를 기반 기업에 집중해야 하며, 양사의 기본 사업을 모두 순조롭게 유지하기 위한 명확한 목표와 유인을 수립해야 한다. 기업들은 고객의 니즈에 대해 우선순위를 설정하고, 특히 시스템의 변화로 고객들이 혼란을 느낄 우려가 있을 경우, 고객과 이해관계자의 커뮤니케이션을 통합하도록 특별히 신경 써야 한다. 상황이 순조롭게 진행될 수 있도록 통합 프로세스 전반에 걸쳐 기반 사업을 면밀히 모니터링 해야 한다.

해외기업 M&A가 중국 기업에 중요한 도구가 되면서, 그 과정을 검토하고 시사점을 발굴하는 작업이 중요해졌다. 딜이 얼마나 효과가 있었고 다음에는 무엇을 달리 할 것인지를 평가해 보자. 검토 결과와 통합에서 얻은 교훈을 활용해 향후 M&A 활동을 더욱 성공적으로 만들어야 한다. 중국 기업들이 앞으로 얻게 될 가장 큰 교훈은 M&A를 많이 할수록 더 잘하게 될 것이라는 점이다.


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